Parte 1 di 2

Durante la prima ondata di CoViD-19, nella primavera 2020, siamo stati chiamati da Pietro Presti – allora Coordinatore Straordinario per l'Emergenza per l'ASL di Vercelli e oggi Consulente Strategico del Presidente della Regione Piemonte – a dare una mano all'ASL di Vercelli per analizzare i flussi del processo di tracciamento dei contagi. Aiutiamo da tempo le PMI con questo tipo di consulenza e siamo stati felici di poter dare il nostro piccolo contributo alla soluzione di un problema così importante e cogente.

Abbiamo deciso di prendere quell'esperienza ad esempio per spiegare l’utilità di questo tipo di analisi e il metodo di lavoro che abbiamo messo a punto in questi anni.

Che cos'è l'analisi dei flussi

I flussi di lavoro

La maggior parte delle attività ricorrenti di una organizzazione avvengono all'interno di flussi di lavoro: catene di eventi dove "l'azione A genera un risultato che permette di avviare l'azione B", "l'azione B genera un risultato che permette di avviare l'azione C" e così via. Queste catene di eventi si verificano più e più volte all'interno dell'organizzazione (quello che cambia è solo l'oggetto dell'attività), secondo uno schema fisso che può essere:

  1. ragionato da cima a fondo;
  2. frutto di singole decisioni, avvenute in vari momenti del passato, focalizzate ogni volta su specifici anelli della catena.

Il secondo caso è il più frequente e generalmente questo comporta che ci siano ampi margini di miglioramento riguardo alla rapidità, o al consumo di risorse, o alla qualità del risultato. E siccome stiamo parlando di attività ricorrenti, anche piccoli margini di miglioramento possono avere un notevole impatto sulla performance complessiva dell'organizzazione.

Nel caso dell’ASL di Vercelli la situazione era particolarmente critica, visto che la struttura si trovava costretta a dare risposta ad una emergenza mai affrontata in precedenza, con risorse umane limitate: ogni piccolo miglioramento del flusso di tracciamento dei contagi poteva rivestire una grande importanza.

La relazione tra flussi di lavoro e processi

I flussi di lavoro esistono nell'organizzazione per uno scopo ben preciso: produrre con sistematicità un certo tipo di risultato, che è rilevante per l'organizzazione. Può essere un risultato che serve alla stabilità dell'organizzazione stessa, oppure può essere un risultato che partecipa a realizzare gli scopi per cui l'organizzazione esiste. In tutti i casi ciò che conta è il risultato, l'output che normalmente si ottiene a partire da un input di un certo tipo.

Quali siano i contenuti delle specifiche attività non è molto importante per l'organizzazione, fintanto che tali attività continuano a produrre gli output desiderati con gli input forniti. Diciamo allora che la capacità, comunque sia ottenuta, di produrre certi output a partire da certi input è un Processo dell'organizzazione.

L'output non è necessariamente un oggetto materiale, può essere anche un effetto di qualche genere. Per esempio il processo di consegna delle lettere del servizio postale ha come output ottimale, il fatto che ciascuna lettera arrivi all'indirizzo indicato sulla busta.

Il vantaggio di definire il processo in termini di input/output anziché in termini di attività svolte presenta un notevole vantaggio: possiamo rivoluzionare completamente le attività (e in particolare i flussi di lavoro) senza modificare la definizione caratteristica del processo. La cosa è abbastanza ovvia se pensiamo, appunto, alla consegna delle lettere e a come questa si è evoluta nel corso dei decenni: la caratteristica chiave del processo è sempre la stessa, ma i flussi di lavoro sono cambiati tantissimo, e sono oggi molto più economici di un tempo.

Nel caso del tracciamento del CoViD-19, ad esempio, l’input del processo era la segnalazione di un nuovo caso positivo sulla piattaforma regionale mentre l’output erano una serie di azioni da attuare tempestivamente e nel corso del tempo sui contatti del positivo (isolamento, ecc.), secondo le disposizioni regionali e nazionali, per minimizzare la diffusione del virus.

Un processo è definito, oltre che da input e output, anche da un certo numero di "parametri di performance". Abbiamo già parlato di economicità e di rapidità, che sono i parametri più ovvi. Ma spesso sono altrettanto o più importanti i parametri che riguardano le caratteristiche dell'output. Anche i processi caratterizzati da una elevata ripetizione non realizzano sempre l'effetto desiderato (anche in questo caso il servizio postale è un buon esempio). Si parla allora di percentuale di successo, come parametro di performance.

La relazione tra flussi di lavoro e processi quindi è:

  1. i processi sono realizzati mediante flussi di lavoro;
  2. è possibile ridefinire i flussi di lavoro per migliorare i parametri di performance di un processo, pur lasciando invariati gli elementi caratterizzanti del processo (input e output desiderati).

L'analisi dei flussi di lavoro

L'attività di analisi è generalmente finalizzata a migliorare le performance di un processo e quindi deve innanzitutto individuare quali sono gli effettivi "elementi caratterizzanti". Non è raro che un'organizzazione abbia dei processi "in essere", più o meno performanti, senza avere una chiara idea di quali essi siano esattamente. L'analisi quindi parte dai flussi di lavoro esistenti per risalire agli scopi organizzativi che tali flussi implicitamente perseguono.

Di conseguenza vengono identificati i "processi" dell'organizzazione nella forma:

  1. condizioni di avvio,
  2. input caratteristici,
  3. output caratteristici.

Viene anche analizzato e descritto il modo in cui i flussi di lavoro in essere realizzano tali processi, individuando le relative criticità (colli di bottiglia, possibilità di errore, e così via).

Il tutto è spesso rappresentato mediante diagrammi, che permettono una visione di insieme sullo svolgimento di ciascun processo.

Questo lavoro di analisi e di sintesi, una volta completato permette all'organizzazione di "guardare" ai propri processi dall'alto, e spesso già solo questo consente di apportare importanti miglioramenti alle performance.

Ma il lavoro di analisi può anche essere propedeutico ad una riprogettazione dei flussi di lavoro, che lasci inalterati gli elementi caratteristici dei processi, cambiando solo "quello che succede all'interno", ovviamente con lo scopo di migliorare le performance.

La fotografia del flusso in atto

Quando iniziamo una nuova consulenza, esiste quasi sempre un qualche workflow in atto, più o meno formalizzato, che già raggiunge, almeno in parte, gli obiettivi richiesti dal processo. Naturalmente, può capitare di dover disegnare un flusso da zero, per esempio nel caso di un processo completamente nuovo: si tratta però di un'attività di tipo diverso e generalmente meno comune. Molto più spesso, invece, si ha a che fare con un flusso di lavoro preesistente, elaborato in modo più o meno consapevole dall'organizzazione attraverso una sequenza di correzioni accumulate nel corso di mesi o anni.

Come accaduto anche nella nostra consulenza verso l’ASL di Vercelli, il primo lavoro da fare, generalmente il più impegnativo, è fotografare il workflow esistente. A qualcuno potrebbe sembrare uno spreco investire del tempo nel comprendere e descrivere a fondo proprio il workflow che si sente l'esigenza di cambiare, ma ci sono 3 ottimi motivi per farlo…

Il perché - tre motivi

  1. La prima cosa da tenere in considerazione è che, tipicamente, i responsabili e gli operatori coinvolti nel processo, percepiscono principalmente i difetti del workflow esistente, mentre tendono a dare per scontato quel che già funziona, che per loro è diventato un'abitudine. Non bisogna dimenticare che il workflow in essere, con tutti i suoi difetti, sta in qualche modo funzionando. Sembra ovvio, ma uno degli obiettivi da porsi nelle azioni di miglioramento è conservare quel che funziona. Capire bene come funziona è un presupposto fondamentale.
  2. Un secondo motivo per analizzare a fondo il workflow esistente è che le azioni correttive, i miglioramenti del flusso di lavoro, saranno modifiche al flusso esistente. Se non si conosce il punto di partenza, difficilmente si riuscirà a disegnare sulla mappa un percorso che ci conduca a destinazione. Si correrebbe il forte rischio di proporre soluzioni precotte, spesso basate su pregiudizi o presupposti non validati per la specifica organizzazione. All'atto pratico si rivelerebbero poco applicabili al caso specifico, che ha sempre le sue peculiarità.
  3. Infine, è fondamentale per noi consulenti poter discutere le proposte di miglioramento con i diretti interessati, con gli operatori coinvolti nel processo, che spesso sanno molte più cose di quelle che danno a vedere. È quindi fondamentale raccogliere il loro prezioso feedback e coinvolgerli nel processo di elaborazione delle proposte, affinché il nuovo workflow sia davvero vantaggioso e venga accolto dagli operatori che dovranno applicarlo. Per farlo, è necessario costruire una rappresentazione condivisa della realtà e un linguaggio comune tra consulenti e organizzazione. Ciò si raggiunge proprio attraverso il lavoro di analisi e producendo una documentazione da condividere con gli operatori che descriva il workflow in un modo facilmente comprensibile a tutti.

In realtà esiste un quarto motivo che avvalora il lavoro di analisi, forse il più prezioso, che inizialmente a volte si omette di citare per “prudenza”, ma che emerge chiaramente nel corso del lavoro di analisi. Per qualsiasi processo che valga la pena di essere migliorato e sufficientemente complesso da richiedere l'intervento di consulenti specializzati, difficilmente esiste qualcuno nell'organizzazione che abbia del workflow un'immagine chiara, completa e davvero aderente alla realtà. Il lavoro di analisi e la sua documentazione offre un prezioso momento ai membri dell'organizzazione, soprattutto se appartenenti a diversi dipartimenti o reparti, per confrontarsi tra loro, chiarire dubbi e scoprire nuove cose. Il consulente è importante per tenere saldi i fili del discorso e tracciare gli esiti. Si tratta di un'autentica crescita di consapevolezza dell'organizzazione. Come conseguenza, molte possibilità di miglioramento emergono spontaneamente, su iniziativa degli operatori stessi, semplicemente durante l'attività di mappatura dell'esistente. I diretti interessati sono i primi a vedere i miglioramenti possibili quando hanno di fronte a sé una chiara e sintetica descrizione del workflow corrente, una visione d'insieme del flusso di lavoro di cui fanno parte. Spesso queste modifiche vengono attuate immediatamente. Gli stessi responsabili del processo escono dalla fase di analisi più consapevoli dei meccanismi di funzionamento della propria organizzazione.

Anche nel caso dell’ASL di Vercelli, complice la condizione emergenziale, non esisteva una documentazione chiara, aggiornata e completa che rappresentasse l’intero flusso di lavoro. I numerosi operatori coinvolti a vario titolo nel processo di tracciamento (il Servizio di Igiene, i clinici ospedalieri, i medici del territorio, i sindaci, gli infermieri, ecc.) spesso non erano consapevoli di quando e come le loro azioni influissero su quelle degli altri e sull’efficienza e sull'efficacia del flusso complessivo.

Il come

Ricostruire un workflow complesso assomiglia molto a un'inchiesta giornalistica: la chiave è fare le domande giuste.

Operativamente, svolgiamo una serie di interviste a tutti gli attori della storia, dalla direzione, ai responsabili di reparto/dipartimento, fino agli esecutori delle operazioni più elementari. Ognuno di essi ne conosce una parte e ha il suo punto di vista, tutti preziosi. Noi raccogliamo tutte le tessere del puzzle e le incastriamo tra loro per ricostruire la visione d'insieme. A volte le informazioni sono incoerenti e allora approfondiamo, ci confrontiamo con gli intervistati, finché tutti i pezzi non trovano il loro posto.

Descrivere in modo preciso e non ambiguo il flusso di lavoro richiede perizia e disciplina. Nel tentativo di farlo, spesso emergono degli aspetti incongruenti o dei "salti". A quel punto non bisogna accontentarsi ma, come un buon investigatore, fare nuove domande fino a trovare tutte le tessere.

Intervistare operatori a tutti i livelli dell'organizzazione è molto importante per la qualità del risultato, infatti spesso alcune informazioni non risalgono lungo la catena gerarchica. La macchina però a volte funziona proprio grazie a piccole soluzioni che ciascun operatore ha trovato nel corso del tempo per accomodare gli errori o le lacune di un flusso di massima. Un responsabile, di solito, non chiede conto di quel che funziona, così può capitare che proprio quegli accorgimenti che impediscono al processo di incepparsi restino in secondo piano. Se noi trascuriamo di tracciarli però, disegneremo una mappa troppo semplicistica e lo pagheremo in termini di appropriatezza ed efficacia delle proposte di miglioramento.

Entrare a fondo in un processo complesso che non si conosce, a partire dalle descrizioni parziali di chi invece lo vive tutti i giorni, spesso non è semplice. Nei casi che si presentano più complessi o nuovi per noi, abbiamo notato che condurre le interviste in coppia può fare la differenza per non perdere nessuna informazione importante. Nel caso del CoViD-19 abbiamo fatto proprio così.

Tutte le informazioni importanti sono tracciate in una relazione scritta che condividiamo con gli intervistati, chiedendo loro di confermare che essa descriva in modo autentico e completo la loro attività. Costruiamo in questo modo un comune piano di realtà con i membri dell'organizzazione e li coinvolgiamo nel lavoro. Hanno la prova di essere stati ascoltati attentamente, che il loro lavoro è importante per noi e per la direzione (che loro percepiscono come nostra mandante) e sanno di aver contribuito, seppure in piccola parte, al lavoro di analisi che potrà cambiare nel prossimo futuro il loro modo di lavorare.

Per l'ASL Vercelli, tra gli altri abbiamo intervistato:

  • Il Direttore del Servizio di Igiene e di Sanità Pubblica (SISP)
  • Il Direttore della Radiologia dell'Ospedale
  • Il Direttore del Rischio Clinico
  • Il Direttore della Struttura Complessa di Distretto
  • Un medico specializzando di supporto al SISP
  • Un'operatrice del Servizio Osservatorio Epidemiologico, al momento di supporto al SISP
  • Un medico Legale
  • Il responsabile del data-entry sul portale CoViD-19 della Regione

E abbiamo prodotto 11 pagine di relazione di analisi dei flussi esistenti.

Per ricostruire e condividere flussi complessi, è spesso molto utile arricchire la relazione con schemi e diagrammi. Per dare l'idea della complessità che può assumere un flusso, riportiamo l'esempio di una parte di quello che abbiamo elaborato per il tracciamento dei contagi del CoViD-19 (i dettagli sono volutamente offuscati).


‌Conclusione

In questo articolo abbiamo ripercorso il metodo di analisi dei flussi che abbiamo sviluppato nel corso del tempo in Kiwifarm, raccontandovi come questo ci abbia aiutati nel supportare l'ASL di Vercelli nell’analizzare il processo di tracciamento dei contagi durante l’emergenza della prima ondata CoViD-19. Sempre partendo da questa esperienza, nella seconda parte di questo articolo, prossimamente, approfondiremo come si può migliorare un flusso di lavoro esistente.

Photos by CDC, Ryoji Iwata, Kaleidico, Daniel Gonzalez, and SJ Objio on Unsplash