Poco tempo fa stavo guardando Avengers: Endgame, film con protagonista gli Avengers, il team di supereroi guidato da Capitan America. Non so che cosa sia scattato in me, fatto sta che mi sono ritrovato con il dito puntato verso lo schermo ad esclamare: "Capitan America usa gli OKR con il suo team!"

Approfitterò di questa epifania supereroistica  per condividere con voi la mia esperienza con gli OKR, strumento di gestione degli obiettivi che mi ha regalato diverse soddisfazioni. Lo farò in una serie di articoli – di cui questo è il primo – nei quali condividerò le pratiche e gli strumenti sviluppati per introdurre l'utilizzo degli OKR nei team e nelle organizzazioni.

Lavoro con questo strumento in diversi progetti e gruppi di natura molto diversa, e ho potuto constatare come il suo impatto sia spesso determinante, soprattutto in situazioni in cui il team è in difficoltà nel definire priorità chiare, si trovi a gestire problemi con alti gradi di incertezza o è in una fase di stanchezza e demotivazione.

In questo primo articolo vorrei partire da principio e approfittare per analizzare non solo cosa sono gli OKR ma soprattuto per evidenziare quali elementi li hanno resi tanto utili nella mia attività.  Spero che questo piccolo contributo possa agevolare il lavoro di quelli che vorranno cimentarsi con gli OKR nella propria azienda o con il proprio team.

Ma partiamo dall'inizio: cosa sono e come funzionano? Seguiamo l'avventura di Capitan America e del suo team...

Definizione e struttura

La sigla OKR è l'acronimo di Objective and Key Results (obiettivo e risultati chiave). Per definire questo strumento e capirne la struttura, ci faremo aiutare da Thanos e Capitan America lavorando per differenza tra OKR e il più tradizionale Management By Objectives (MBO).

Thanos è il cattivo dell'Universo Marvel che gli Avengers sconfiggeranno. E io me lo immagino a un certo punto che si tormenta per capire cosa sia andato storto.

Disclaimer
Gli appassionati del genere, non si scandalizzino se piegherò gli eventi del film ai miei scopi: voglio solo evitare che per proseguire nella lettura sia necessario prima guardare una decina di pellicole Marvel. Pensate ad un multiverso in cui esiste una realtà nella quale le cose si sono svolte così come le racconterò.

Ecco cosa ha fatto Thanos – che non è affatto un villain stupido – per organizzarsi seguendo il modello del Management By Objectives.

Thanos è partito dalla vision:

"La Vita andrebbe combattuta perché è nociva per l'Universo (si riproduce e consuma indiscriminatamente risorse fino ad esaurirle)."

Per realizzare questa sua visione, Thanos è passato a definire un obiettivo di tipo S.M.A.R.T. che condividerà con la sua squadra:

"Sterminare il 50% degli esseri viventi dell'Universo entro la fine del film."

La sua squadra, formata da seguaci fedeli e da sua figlia Nebula, dichiarano di condividere questo obiettivo (anche se vedremo più avanti che non è veramente così). Thanos può, a questo punto, abbinare l'obiettivo ad un progetto che porti al suo raggiungimento.

Il progetto potremmo descriverlo con questi task:

  • recuperare le 6 gemme dell'infinito (un sottotask per ogni gemma);
  • assemblare il guanto del potere usando le gemme;
  • schioccare le dita indossando il guanto (milestone finale)

Allo schiocco delle dita, metà degli esseri viventi scompariranno dell'Universo.

Una rappresentazione del percorso definito dal Management By Objectives

Nell'immagine qui sopra viene rappresentato il percorso verso la milestone finale che passa attraverso ogni singolo task. Se dovessimo trovare una metafora, è quella dell'itinerario di un viaggio dove ogni task è una tappa specifica da raggiungere in un dato momento e in un dato ordine. Il viaggio è finito solo quando tutte le tappe sono state attraversate tutte in quell'ordine (a meno di ripianificare il viaggio).

Tutto è scandito da un processo di monitoraggio e gestione molto semplice:

  • Thanos fa una riunione settimanale di stato avanzamento lavori per verificare l'andamento del progetto;
  • se necessario ripianifica e ricondivide con il suo team;
  • si discutono gli aspetti più operativi.

Diciamocelo, sembra tutto fatto per benino!
Tuttavia alla fine del film:

  • il progetto fallisce e l'obiettivo di Thanos non è raggiunto;
  • i suoi seguaci lo abbandonano;
  • sua figlia Nebula lo tradisce.

...un disastro.

La delusione di Thanos al fallimento del suo progetto.

Penso che sia questo il momento in cui ho empatizzato di più con questo supercattivo. Nella storia di Thanos ho rivissuto eventi capitati anche a me: obiettivi apparentemente chiari, condivisi e coordinati con una strategia formalmente corretta producono un progetto che si arena o fallisce.

Prima di capire meglio come mai, guardiamo come si è mossa la squadra di Capitan America che ha scelto di usare gli OKR come strumento di management.

Anche qui la visione è molto chiara e, nello specifico, è opposta a quella di Thanos:

"La Vita va preservata perché è l'unica cosa che da senso all'Universo."

Ora che Thanos ha dato il via al suo progetto, Capitan America deve creare un obiettivo e un progetto basandosi su pochissime informazioni dato che conosce solo a grandi linee il piano di Thanos e gli eventi mutano molto rapidamente. L'unica cosa sicura è che ha bisogno di tirare fuori il massimo di energia e creatività dal suo team.

Decide di procedere in questo modo.
Per prima cosa chiama tutti e, insieme a loro, inizia a definire un obiettivo che descriva chiaramente che cosa si propongono di raggiungere.

Un buon Obiettivo in questo caso è:

  • qualitativo: non ha bisogno di esplicitare misure o altre caratteristiche quantitative;
  • significativo: tutti sono d'accordo che il suo raggiungimento è utile alla causa o all'organizzazione;
  • orientato all'azione, concreto (actionable): ovvero che non sia un attestato generico di buona volontà, ma che sottenda una qualche azione effettivamente perseguibile o programmabile;
  • di ispirazione: ambizioso, sfidante, che possa essere una spinta per tutti ad alzarti la mattina dal letto e a dare il 110%;

Ecco cosa potrebbero aver scritto gli Avengers come obiettivo:

Difendere gli esseri viventi dell'Universo dall'attacco insensato di Thanos

Un obiettivo in un OKR è scritto usando le parole del team in modo che sia diretto e chiaro per tutti. Ad esempio il termine "insensato" è stato introdotto per descrive la posizione morale degli Avengers: è un elemento della visione che, in questo modo, viene richiamato direttamente nell'obiettivo.

Fatto questo, Capitan America definisce – sempre insieme agli altri della squadra – dei Risultati Chiave (Key Result, KR) ovvero degli indicatori che permettano loro di capire se ci si sta avvicinando all'obiettivo o meno. I Risultati Chiave sono:

  • specifici: vanno definiti in modo molto oculato dato che, oltre a dare una distanza dal raggiungimento dell'obiettivo, descrivono concretamente in che modo si è scelto di raggiungere l'obiettivo;
  • aggressivi ma realistici: un risultato chiave non deve essere facilmente raggiungibile, deve essere calibrato per sfidare il team;
  • misurabile e verificabile: un buon indicatore è un numero, una misura che sia basata su dati verificabili da chiunque in qualsiasi momento.

In particolare, i nostri eroi abbinano all'Obiettivo questi 3 Risultati Chiave (KR):

#1 – Ridurre del 50% la probabilità di Thanos di collezionare tutte le gemme dell'Infinito
#2 – Aumentare le capacità belliche di difesa del 2000%
#3 – Ridurre la capacità di attacco del nemico del 55%
Una rappresentazione del percorso definito dal OKR

Nell'immagine si coglie una prima differenza rispetto a un progetto tradizionale: il team non deve per forza completare ogni KR. I KR sono degli indicatori che delineano un percorso "attraendo" il team verso punti strategici. Qui la metafora è quella del viaggio usando bussola e sestante. Addirittura il raggiungimento di un KR è considerato un errore di formulazione dell'OKR (non è abbastanza sfidante probabilmente).

Come noterete i KR sono definiti in modo da delineare una strategia all'interno della quale poi il team avrà la libertà di scegliere l'azione specifica migliore al momento. I KR si definiscono partendo dagli Outcome e non dagli Output.

Ad esempio per "ridurre del 50% la probabilità di Thanos di collezionare tutte le gemme dell'Infinito" gli Avenger potrebbero scegliere di recuperarle prima di Thanos, sottrarle ai cattivi, nasconderle o distruggerle. Per aumentare le capacità di difesa potrebbero lavorare ad un'arma definitiva o fare alleanze extraplanetarie e per ridurre la capacità di attacco di Thanos potrebbero attaccare le sue risorse belliche o convincere chi è con lui a passare dalla parte dei buoni (cosa che faranno con la figlia Nebula).

Anche i nostri eroi abbinano all'OKR un processo. Infatti, una volta a settimana gli Avengers si riuniscono, valutano i risultati chiave e danno una stima di confidenza sulla possibilità di raggiungere l'obiettivo: da 1 a 10, quanto siamo certi di farcela? Con questa stima in mente, discutono di come migliorare la situazione, le cose da fare e le cose da correggere per arrivare all'obiettivo. Quindi ripianificano in base alla nuova situazione.

Probabilmente la domanda che Thanos farebbe è: "Ma cosa cambia tra i due approcci? Non sono praticamente equivalenti?"

Occhio alle differenze: MBO vs OKR

No, in realtà non sono affatto equivalenti per tanti motivi.

Harry Levinson sul Business Harvard Review Magazine fa una carrellata piuttosto spietata dei problemi dell'MBO evidenziando soprattutto come tenda a non dare giusto spazio al fattore psicologico e motivazionale dei singoli componenti del team. Cito subito questo articolo perché penso possa essere un bel framework da usare per interpretare in modo più profondo le evidenze che sto per condividere e che ho raccolto durante l'uso quotidiano degli OKR.

In particolare sono 6 i punti principali per i quali ho riscontrato come l'MBO mostri il fianco all'OKR:

  • distanza dalla vision
  • motivazioni non condivise
  • misure di valutazione dell'operato del team ambigue
  • sotto-obiettivi che sostituiscono gli obiettivi principali
  • alto costo di ripianificazione
  • paura del fallimento.

Ho verificato che, spesso, usando MBO la vision tende a restare troppo lontana dall'obiettivo. Il manager ha il peso di ribadire costantemente la visione e ogni membro del team deve fare uno sforzo personale ulteriore per decidere come la visione si colleghi all'obiettivo. Con il fatto che l'OKR ha la necessità di essere di ispirazione per costruzione, spesso un pezzo di visione vi finisce inevitabilmente dentro. Questo facilita il lavoro del manager e soprattuto è più facile portare il team a parlare in modo esplicito delle motivazioni che hanno nel perseguire l'obiettivo così da trovare una linea comune.

Le motivazioni non esplicitate sono di solito il modo più facile per avere un team spaccato. Per la mia esperienza, non è affatto semplice individuare questo problema quando si presenta, perché nemmeno i membri del team si rendono conto di quanto siano divergenti le loro motivazioni. Mentre il processo di creazione degli OKR facilita la comunicazione, nell'MBO questa trasparenza è resa più difficile. Il perché è presto detto: nell'MBO gli obiettivi vengano proposti al team dall'alto (ovvero dal management) come qualcosa che va raggiunto, il che rende piuttosto difficile discuterli apertamente. Inoltre, le riunioni sugli obiettivi si trasformano spesso più in un'azione negoziale e di raccolta di consenso tra soggetti in antitesi, che in una fase di cocreazione di gruppo. I processi dal basso come l'OKR mettono molto l'accento sulla costruzione di una visione condivisa in una modalità tra pari che scioglie questo tipo di frizioni. Pensate solo a quanto cambi l'approccio quando un management porta sul tavolo un OKR che non è un task da raggiungere ma un punto a cui aspirare e per il quale il team ha tutta la libertà (nell'ambito dei KR) di muoversi come crede.
Nel caso del nostro Thanos, ad esempio, la figlia Nebula partecipa al progetto non perché condivida la visione di Thanos ma per vendicarsi della sorella. Thanos questo non lo sa, ma la differenza di motivazioni li porterà a dividersi perché reciprocamente non capiranno il motivo di certe azioni messe in campo.

Nebula (a sinistra) chiarirà le cose con la sorella Gamora (a destra)?

C'è un'altra sfumatura di questo problema che è piuttosto infida: in un team come quello di Thanos, ognuno pensa a fare cosa gli ha imposto chi è più alto in grado nella catena di comando per minimizzare il rischio di sbagliare. Quando scrivo "sbagliare" intendo dire che, quando gli obiettivi sono calati dall'alto, spesso non c'è modo di definire un criterio comune che metta tutti d'accordo su quale sia il metro di giudizio sull'operato del team. Se c'è incertezza sui criteri con cui verrai giudicato, cercherai di fare il meno possibile per non rischiare una ramanzina a causa di una scelta che non sai nemmeno perché venga considerata sbagliata.

Un altro aspetto critico in cui mi sono imbattutto è che, di fatto, nell'MBO il team si focalizza totalmente sul task del momento: è come se l'obiettivo principale venisse soppiantato da quello intermedio fino al suo raggiungimento. Nell'OKR il focus è sempre sull'obiettivo principale, sempre.
Ad esempio Thanos si arrabbia perché i suoi scagnozzi fanno stupidate dimenticando la visione generale. Di contro gli Avengers sembrano inarrestabili perché concentrati sull'obiettivo nonostante tutte le sventure e i colpi incassati.

E questo ci porta a una delle due differenze più importanti. Nel MBO il non raggiungimento di un task intermedio impone una ripianificazione che parte solo quando hai evidenza che il task sia fallito. Nell'OKR i risultati chiave definiscono delle priorità, delle misure su cui basare task che sono ridiscussi ad ogni valutazione degli OKR. Appena l'OKR dà indicazioni di priorità diversa o evidenzia una criticità, i task vecchi possono essere abbandonati immediatamente e può essere ripianificato tutto. Il costo della ripianificazione nell'MBO è molto più alto che nel OKR.
Nel caso di Thanos, una delle difficoltà che a metà film deve affrontare, è che gli Avengers sembrano anticipare le sue mosse perché reagiscono in modo molto rapido alle situazioni.

Ho lasciato qui al fondo quella che ritengo la differenza principale, e che ho constatato come traini il cambiamento di atteggiamento nei team in modo più evidente. Nell'MBO il team combatte per evitare fallimenti, nel OKR il team lavora su misure di progresso per cui il fallimento intermedio è largamente atteso e, soprattutto, decolpevolizzato.
Gli scagnozzi di Thanos hanno paura di fallire ed essere punti per questo. Quando la situazione si fa dura, scapperanno dalla responsabilità o terranno nascoste informazioni preziose per paura delle conseguenze. Gli Avengers fanno praticamente a gara per farsi promotori di una nuova idea perché il processo li porta a discutere di come raggiungere l'obiettivo invece di come evitare di fallire. Le due cose sono enormemente diverse dal punto di vista delle persone e della cultura aziendale.

Penso che la migliore sintesi di quanto ho scritto, la faccia ancora Levinson anche se lui ci va giù pesante:

The whole method [of Management by Objectives] is based on a short-term, egocentrically oriented perspective and an underlying reward-punishment psychology.

Per concludere

Capitan America e il tuo team: sfatti, provati ma vincenti grazie agli OKR.

Ora che abbiamo spiegato al situazione a Thanos, in attesa che lui distrugga l'Universo grazie al contenuto di questo articolo, riassumiamo il tutto.

L'OKR è un modo di rappresentare gli obiettivi in cui in testa c'è, appunto, l'obiettivo:

  • qualitativo;
  • significativo;
  • orientato all'azione / concreto;
  • che inspira/sfidante.

seguito dai risultati chiave (non più di 4) che sono:

  • specifici;
  • aggressivi ma realistici;
  • misurabili e verificabili.

Un buon OKR motiva le persone ad alzarsi dal letto, ne sfida le capacità e favorisce la comunicazione trasparente.

Il processo base d'uso è:

  • il team si riunisce e definisce un OKR comune per un arco temporale definito (1 trimestre)
  • (opzionale) il team può definire insieme dei sotto OKR individuali o d'area che convincano tutti sul fatto che anch'essi contribuiscano al raggiungimento di quello principale
  • Tutte le settimane si misurano i KR, si discute di quanto il team si sente confidente di farcela e di quali azioni fare per aumentare questa certezza.

E voi? Vi riconoscete più nella storia di Thanos o in quella di Capitan America? Avete dei dubbi? Cosa vi dice la vostra esperienza?
Scrivetemi e fatemi sapere la vostra: sto preparando un nuovo articolo raccogliendo un po' di domande e risposte sul tema e potrà essere l'occasione per rispondere e far tesoro dei vostri contributi.


Vi lascio qui in calce alcuni riferimenti per approfondire.

Riferimenti web e bibliografici

Harry Levinson, Management by Whose Objectives?, Business Harvard Review Magazine (link visitato 15 Marzo 2020)

Antonio Bassi, Management by Objectives – Il valore degli obiettivi, Leadership Management Magazine (link visitato 15 Marzo 2020)

Mithun Sridharan,What is Management by objectives?, Think Insight (link visitato il 15 Marzo 2020)

Gray, Doug. Objectives + Key Results (OKR) Leadership;: How to apply Silicon Valley’s secret sauce to your career, team or organization. Doug Gray.

Doerr, John. Measure What Matters. Penguin Books Ltd.

Pearson, Thomas. Goal Setting & Team Management with OKR - Objectives and Key Results: Skills for Effective Office Leadership, Smart Business Focus, & Growth. How to Manage Projects, People & Employees. 2nd Edition.

L'immagine di copertina è di Fredrick john e la trovate su Unsplash.